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「000928股吧」柳传志的“遗产”与遗憾

来源:股票资讯 作者:佚名 浏览量:197

2015年7月7日,马云、雷军、王健林同时出现在北京国家会议中心,登台向一人致敬。

马云说,这个人是中国企业家的楷模和偶像;雷军说,这个人是每个中关村人心中的教父;王健林说,这个人是中国企业家和大哥的领袖和榜样。

这个人就是柳传志。当日,联想控股(3396。香港),他第二次创业的成果,在香港上市。那一年,他71岁。

2005年,柳传志辞去联想集团(0992.HK)董事长一职,投身于第二次创业。此时,联想集团已完成收购IBM PC业务,成为仅次于惠普和戴尔的全球第三大PC企业。

2000年,56岁的柳传志将联想一分为二,将个人电脑业务交给当时36岁的杨,将信息技术分销业务交给当时37岁的郭威。他和另一位年轻的元帅,当时38岁的朱立南,创立了联想控股公司,主要从事投资业务。次年,IT分销业务在香港上市,取名神州数码(0861。香港,后改名神州控股)。

柳传志说,IT行业竞争太激烈,大企业瞬间倒下的案例很多。他要给联想人开辟一条后路,这样如果PC出了问题,大家就不会没东西吃了。

1984年,40岁的柳传志从中国科学院计算机科学研究所拿了20万,成立了世界上最大的PC公司联想集团。

联想集团是中国第一家,也可能是唯一一家真正全球化的公司

进入财富500强是几代中国企业家的梦想。在2019年财富500强榜单上,中国企业(包括香港和台湾)有129家,首次超过美国(121家)。

联想集团2019年财富500强排名第212位,2018财年营收510亿美元,其中70%来自中国大陆以外地区,平均分布在美洲、欧洲、亚太等全球市场;现有员工57,000人,其中17,000人来自中国大陆境外;联想集团董事会的10名成员中,有中国大陆人、香港人、美国人、英国人和日本人。

在129家中国上市公司中,联想的全球化程度最高。

根据商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究院院长王志乐教授的定义,真正意义上的跨国公司必须实现四个全球化——收入全球化、资产全球化、员工全球化和管理全球化。

中国企业联合会和中国企业家协会根据前三项指标对2019年中国100强跨国公司进行排名,其中联想集团的跨国指数为60.15,吉利为50.69,美的为41.33,腾讯为44.13,复星为37.24,华为为28.28,TCL为25.92。百强的平均跨国指数是15.96。

为此,联想集团收购IBM PC业务在2004年起到了决定性作用。谨慎了一辈子的柳传志,做出了收购“蛇吞象”的决定。当时联想集团年收入29亿美元,IBM PC业务年收入100亿美元。

联想集团和联想控股顺利解决了国企改制问题,实现了双赢

在公有制占主导、国有经济占主导的中国,国企改制是中国企业的百慕大三角,是一顶“国有资产流失”的帽子,让无数英雄数十年。斯通、方正、科龙、长虹、春兰、健力宝、万家乐...N的很多企业由盛转衰,N的很多企业家甚至因此被囚禁。

联想成立之初,是中科院资助的国有独资企业。1994年,中科院将联想35%的利润控制权(分红权)授予创业团队;2001年,中科院和财政部同意将这35%改为符合公司法定义的自由流通股;2009年,联想引入战略投资者,中科院股权降至29%。联想完成私有化转型,成为中国大陆首家混合所有制超大型企业。

目前,中科院持有联想控股29.04%的股权,持有联想集团23.87%的股权。通过联想控股,中科院间接持有联想集团6.93%的股权。根据2019年12月18日收盘价,中科院在两家公司的总市值为146.2亿元,是其出资额的73100倍。即使是沃伦·巴菲特,面对这种投资回报,也远远落后。

除了中科院院长周、、、白春礼的启迪外,柳传志的智慧、毅力和自我牺牲在16年的改制过程中起到了决定性的作用。对外,他成功说服了中科院主管部门、国资委相关部门、财政部;在内部,他妥善平衡了创业者、业务骨干和未来人才的利益,最终实现了内外共赢。

拿到35%分红权后,柳传志分成三份——35%分给“参与创业的重要老同志”,共15人;20%给“一般老同志”,共120人;另外45%是为1988年以后入职的新员工预留的。他们一起组成了一个员工持股会议。

这种制度设计保证了老同志的利益,很多都愿意为年轻人的发展腾出空间。

与华为的股权结构设计不同,任是单独分配的。柳传志作为“重要老同志”成员参与分配,其分红份额为18股,刘3股,执行副总裁2股,对方1股。刘最早的方案,他自己拿了2份,拿了1.5份,别人拿了1份。后来中科院决定两个都养一点。

目前,柳传志在联想控股的持股比例为2.89%。

柳传志称这次漫长的改制是“一个大转折”。他说目标越关键,越要转大弯。如果急于上火,急转弯,很容易熄火翻车。

联想集团和联想控股顺利解决接班人问题,双赢

柳传志一开始很关心孙宏斌。孙宏斌回忆说,当时柳传志说,人有三种,第一种是能自己完成事情的,第二种是能和一群人一起完成事情的,第三种是一眼就能判断情况的。刘评论说,孙是第三种人,但缺点是没有做事情的余地。

由于这个缺点,孙被刘送进了监狱,并被判处五年徒刑。但孙出狱后,刘借给他50万元作为家庭补贴,出资500万元支持其创业,占其注册资本的三分之一。顺驰上市,支持他向法院申请撤销原判。时至今日,孙刘两家还时不时聚聚。

1994年后,联想的继任者是杨、、郭威和。经过五六年的赛马,刘决定把核心业务PC交给杨,把第二大业务IT分销交给郭威,并带着第二次启动联想控股。

换班后,柳传志虽然不是甩手掌柜,但关键时刻还是站了起来。2008年联想集团亏损巨大,刘回来当董事长,转亏为盈后再退;2018年,联想陷入舆论危机,刘发出公开信,号召数万名联想员工团结一致,互相斗争,誓死捍卫联想的荣誉。

2019年12月18日,联想控股宣布柳传志辞去董事长,朱立南辞去总裁。1969年出生的首席财务官宁敏接任董事长,1971年出生的高级副总裁李鹏出任首席执行官。联想控股认为,这一对更具活力、创新性和国际性。

柳传志的管理思想为中国几代企业家提供了营养

1984年,金融作家吴晓波称中国为“公司的第一年”。联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批未来会呼风唤雨的公司都是在那一年成立的,大部分在今天已经不复存在或惨淡经营。打击他们的暗礁是:产权、政商关系、守法与犯规、科技与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题...

当然,联想也遇到过这些问题,但都在柳传志的领导下解决了。即使受伤,也很少伤到骨头。在这个过程中,简单而聪明的刘的管理语录开始流传:

——成立团队,制定战略,带团队;

——小公司办事,大公司办人;

——自己活,让别人活;

——要改革但不要成为改革的牺牲品,要有理想但不要理想化;

——永远只做自己能做且有利可图的事;

——寿正惊人;

-进入模具;

-简历;

-成本控制就是把干毛巾拧出水来;

-人事问题一定不能“掺泥”;

——撤退比进攻更需要勇气;

……

柳传志的管理思想已经融入了联想高管的血液。无论是杨,还是独立发展多年的郭威,柳传志的影响力都可以在他的演讲中看得一清二楚。不仅联想系,IT界,不仅他同时代的四五十后的创业者,六七十后的创业者如雷青峰,80后的创业者如饥渴的张,也都深受柳传志的影响。

以上刘语录中,最好的是前三条,尤其是第一条“联想领导的三要素”。

我曾经很疑惑,为什么是“定一个团队,定一个策略,领导一个团队”,而不是“定一个策略,定一个团队,领导一个团队”。革命领袖不是说“路线定下来以后,干部是决定因素”吗?

仔细考虑之后,很明显创业是一个团队项目,路线是由团队决定和执行的。有些人和,没有合适的时间和地点,也有可能成就事情;没有人能和你相处,有合适的时间和地点你也脱不了干系。

这九个字,以及它们的先后顺序,体现了柳传志对人性的深刻洞察,管理的最高境界就是对人性有洞察。

柳传志的遗憾

在1998年改革开放的20年里,联想是中国科技产业的标杆,其社会口碑在营收和利润方面都遥遥领先。但柳传志对联想的实力有着清醒的认识,他在接受采访时说:“现在的联想离我理想中的联想还很远,我心目中的联想是一个长期的、大型的、高科技的公司。我们通过贸易、工业和技术走到了今天。现在需要增加技术含量。通过技术含量获取利润是我非常关心的事情。”

二十年后,联想集团成为全球PC龙头,却一直没有核心技术引领产业发展,未能攀上产业价值链高端。

2018财年,联想集团营收达到510亿美元,但利润率仅为1.68%。过去10年,联想集团2013财年仅录得2%以上的利润率,两年录得亏损。联想集团的核心供应商英特尔和微软的利润率都在20%以上。

华为和联想一直处于同一时间,从2010年开始迅速拉开与联想的差距。目前,其收入规模是联想的两倍,利润率是联想的四倍。

更别说新一代基于平台的科技巨头。在过去的10年里,平台巨头已经完全超越了工业巨头。目前全球市值最高的五家公司是平台科技公司(苹果、微软、谷歌、亚马逊、Facebook),中国市值最高的两家公司阿里巴巴和腾讯也是平台科技公司。2018财年,阿里的营收仅比联想集团多346亿元(3768亿:3422亿),但市值却接近70倍;腾讯营收(3127亿元)比联想集团少295亿元,但市值接近60倍。

做这种跨行业、跨时代的比较,真的很苛刻。联想在自己的领域还是王者。当年康柏、DEC、AST、长城、方正、紫光、同方都没了,IBM PC被联想收购,宏基、惠普、戴尔被联想超越。可以说,联想的落后不是企业和创业者的落后,而是行业的升级。与柳传志同时代的张瑞敏有一句名言——没有成功的企业,只有时代的企业。

管理学家田涛曾经讨论过,美国500强公司的平均寿命不到40岁,道琼斯指数公司只有四分之一能活到50岁。美国公司的平均寿命是8.2岁,欧洲和日本公司的平均寿命是12.5岁。在中国,改革开放30多年,修过MBA案例的优秀企业85%已经死亡,中小企业平均寿命只有3.7年。和人类一样,所有的企业都会因衰老而死亡,企业领导者的使命就是引导组织成员与死亡作斗争。

但另一方面,伟大不是别人做不到的吗?

柳传志、张瑞敏和任是他们这一代最杰出的三位中国企业家。刘仁同年,张晓五岁。刘坚持一代人做一代人的观念,已经退休;张还在坚持,但海尔很难回到舞台中央;华为只有老了,壮大了,才能引领跨时代的成功。

2015年以来,随着联想华为的变化,比较两者得失的文章数不胜数,大部分都是关于关公和秦琼战争的废话。联想华为有望成为中国企业真正的百年老店。现在他们分别只有35岁和32岁,离最后做决定的时间还很远。

如果一定要做一个阶段性的总结,就能找出柳传志和任的管理精髓。在人性的把握上,刘仁度是看火的。刘的座右铭是:小公司办事情,大公司办人;任的座右铭是:灰度,妥协,正义,服从。在表达公司的最高纲领时,刘是:行业报国、团队建设、战略制定、团队领导;任是:以客户为中心,奋发向上,长期努力;在战术目标上,刘强调:永远只做自己能做的事,不图利,斗智斗勇,出奇制胜,活在当下就让别人活下去,决不轻易放弃;任强调:狼性、秩序、纪律性、饱和攻击、永不放弃、集中优势、局部突破。

两位教父在战略战术上的不同,来源于性格和成长经历的不同。柳传志出身帝都,出身名门,有“过人的修养”,朋友遍天下;任出身贫寒,家住贵州,童年生活在饥饿线上,长期偏执、抑郁,没有朋友,也从未加入或组织过任何“朋友圈”。

这在很大程度上决定了两个企业在组织形式、管理模式和行为模式上的差异。回顾这两家公司30多年的发展轨迹,我发现联想的成功更是必然,而华为的成功,正如任今年在接受外媒采访时所说,是小概率事故,在国内是不可复制的。但从另一个角度来看,任更接近于安迪·格罗夫所说的“只有偏执狂才能生存”,而柳传志的性格赋予了他在金融方面比在工业方面更大的优势。

如果把比较的眼光放在海洋的另一边,那么史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨无疑更符合跨时代成功的定义。有趣的是,微软和苹果的成功方式完全不同。

乔布斯和盖茨都出生于1955年。他们比柳传志和任幸运得多。他们在21岁和20岁的时候成立了自己的公司。比他们大11岁的刘,在不迷茫的时候,有机会尝试自己的想法。

苹果和微软共同创造了PC时代的辉煌。后者比前者辉煌得多,但都是实业公司,是那个时代的主流。

在1995年出版的《通往未来之路》中,比尔·盖茨写道:“没有一家公司能连续两次领先。在PC时代,微软已经成为了佼佼者。所以从历史的角度来看,微软很难在信息高速公路时代(也就是互联网时代)领先。但我想挑战历史传统。我认为,成功的公司不能创新,无非是一种倾向。如果过于专注于目前的业务,就很难改变和创新。”

事实上,盖茨未能超越时代,因为他无法摆脱辉煌的当前业务的重力,他的继任者、大学室友史蒂夫·鲍尔默也是如此。微软错过了整个移动互联网时代,过了本世纪第二个十年,似乎无法避免走向边缘的命运。但2014年接任首席执行官的萨提亚·内德拉(Satya Nedela)通过拥抱新一波技术——云计算——拯救了微软。

苹果的救星是乔布斯本人,1997年他回到苹果时,公司已经濒临破产。乔布斯的方法是创造一个新时代——通过一系列革命性的软硬件产品,苹果重组六大产业,成为历史上第一家软硬件合作的超级生态公司。

如今,微软和苹果是仅有的两家市值超过万亿美元的王者公司,两者都从工业公司演变成了工业+平台的生态公司。

但在科技行业,所谓的时代只有5-10年。每一次新的技术浪潮都会颠覆一个旧的时代,迎来一个新的时代。从近十年的趋势来看,代际更替越来越快。处于舞台中心的公司在下一个时代可能已经不存在了。不在舞台中心的公司,只要还在舞台上,在下一个时代还是有机会回到舞台中心的,就像微软和苹果一样。

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