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「dmegc」宋志平:要创建两家财富500强公司,我认为这五件事是最正确的

来源:股票资讯 作者:佚名 浏览量:187

原标题:宋志平:打造两家财富500强企业,我认为这五件事是最正确的

朋友指南 因为带领两家国有企业成为世界500强,宋志平被誉为“中国的稻盛和夫”。他是怎么做到的?你做对了什么?

根据中国上市公司协会会长、中国建材集团前董事长、中国医药集团前董事长宋志平在第四届全国发展论坛上的发言,宋志平先生为读者回答了上述问题。

宋志平说:“做好国有企业,归根结底是解决机制问题。机制不好,就没有积极性。有了机制,企业就不需要神仙了。没有机制,神仙是做不好的。”

本文转载自微信微信官方账号:盈创商业评论。资料来源:北京大学国家发展研究所。本文仅代表作者观点。

全文3498字,阅读11分钟

宋志平:中国上市公司协会会长、中国建材和中国医药原主席、社会价值投资联盟主席团成员

我在国企工作了40年,让两家企业从小规模变成了世界500强。总有人问我做国企这么多年学到了什么,做对了什么。

我深有体会,管理者要点燃员工心中的火,调动员工的积极性。

1993年至今,我一直担任国企领导,北新建材厂长。那时候工厂很困难,资金短缺,无法给员工发工资,三十多岁就去当厂长了。

做饭不带饭怎么办?我发现当时的员工没有上进心,每天都有几百人迟到早退。我问工作人员,你能做些什么来获得动力?为了振作?员工们说,我们已经多年没有涨工资了,也没有合租过房子了。

我明白问题的根源。不涨工资,不分房子,大家就没有积极性,工厂就没有利润。

为了解决这个问题,我在工厂上空挂了两个气球。一个气球说“工资年年涨”,另一个说“房子年年涨”,让成千上万的员工看到新厂长的想法和决心。

后来我兑现了承诺,当了十年厂长。我每年建一栋宿舍楼,12栋。工人的工资是那个地区最高的。北新建材的石膏板生产线,十几年只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年,产量就超过了2000万平方米。

我以前是主管销售的副总监。我对设备和管理一无所知。所有人都怀疑我是否称职,但我开创了这个企业。因为我明白一件事,管理者必须明白员工的追求,这是管理的根本。

做了这么多年的生意,一直关注如何让大家有动力。如果员工没有上进心,这个企业永远做不好,因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器,工厂,土地。人懈怠,其他都没用。

即将退休的时候,写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》,意思是机制革命最重要。归根结底,要搞好国有企业,就要解决机制问题。机制不好,就没有积极性。有了机制,你就不需要神来做买卖了;没有机制,神仙在企业做不好。

过去国有企业的机制改革被称为“老三”——劳动、人事、分配。今天,有必要进行“新三”改革——员工持股、管理层持股计划、超额利润分红权。

企业的钱不能全部被所有者拿走,而应该分给经营者、技术骨干和劳动者,这样企业才能做好。

作为国企,有人主张发挥精神优势,有人主张重在管理。我觉得最重要的是机制。这取决于企业的利益和员工的利益是否存在正相关关系。有,就有机制;如果不是,机制不存在。

我用机制给北新建材打气,我觉得我在这个问题上做的很对。这是我这么多年做对的第一件事,也看到了企业的核心问题——“大家的心”。

1997年我带领北信建材在深交所敲钟,2006年我带领中建物资在香港上市,2009年我带领国药集团在香港上市。我做上市公司董事长19年,包括a股董事长和h股董事长,所以大家都说我从“运动员”变成了“教练”。

北新建材和国药曾经是老国企,我们的上市是被迫的。因为政府和银行切断了我们的金融支持,把我们推向资本市场融资。上市之后,我们进入了一个全新的参照系。我们不再是纯粹的国企,必须把市场机制引入企业。

当时的国企上市叫“打包上市”,就是把企业里的一小块好资产打包拿出来引进资金,形成两个企业,母公司和上市公司。上市公司可以得到快速发展,同时促进母公司发展和人员安排,整个企业都在改善。

但上市获得资金是不够的,还需要搞混合所有制。怎么混?比如国药上市后有一定资金,就会找本地顶尖民营企业收购国药的部分股份,留下部分股份。

通过这种方式与民营企业的资本相混合,我们扩大了资本,扩大了国有资本的影响。国药集团的国有资本只有35%,65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%,75%是社会资本。

企业首先依靠上市筹集资金,获得第一桶金,然后通过混合所有制的发展,吸引大量社会资本共同发展。这就是中国建材和中医发展的奥秘,也是我这么多年做对的第二件事。

经过30-40年的发展,我国几乎所有行业都出现了产能过剩,部分企业仍存在分散经营,需要进行重组。谁来重组?央企。因为央企率先改制,有几个特殊优势:

首先,很多干部都有部委工作经验,眼界更广,站得更高。这种思维方式对重组非常有利。

其次,国家的“大复合院”和进出口公司都在央企,这对他们来说是一个独特的基因,但是地方企业和民营企业很难有这些优势。

我在中国建材和国药集团推动重组。我在中国建材组织了一次大规模的水泥联合重组,现在中国建材已经成为全球水泥大王,年产水泥5.3亿吨。

我在国药的时候,国家缺少医药分销网络。我把重组中国建材的方法运用到国药集团,短短五年时间重组地级市的分销网络,形成了今天的国药集团。

这两个企业处于完全竞争的市场,基础很差。他们原本在央企默默无闻,没有联合重组也不可能走到今天。

陈春花老师写了两本书,谈论共生和协同。在做生意的过程中,我们的竞争和合作是非常重要的。

竞争虽然是市场的基本理论,但并不完美,有理性的良性的好竞争,也有恶性的破坏性的不良竞争。当然,我们不应该搞垄断或卡特尔,我们应该保持同行之间良好的自律,保持健康的市场。尤其是行业内的龙头企业更要起到表率作用。如果他们带头打价格战,行业肯定一塌糊涂。

企业要想盈利,必须建立合理的价格体系。以前我们说的是衡量成本和利润,通过降低价格来扩大市场份额。但过剩经济下的降价只能带来行业内的相互报复,不符合市场规律。所以,我认为应该回归理性竞争。

德国著名管理学家赫尔曼·西蒙(Hermann simon)写过《定价必胜》(Pricing Wins),说大批量降价是死路一条。他的定价制胜原则认为,价格不是由市场客观决定的,制造商和供应商在价格上要有一定的主动权。

我在中国建材改变大家的经营理念,从量到价,就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业内价格比较高,我们从来不降价,不打价格战,而是带领整个行业回归合理价格,所以行业发展的很好。

同行业是竞争对手,但也要合作,维护行业内的健康秩序,尤其是龙头企业要起到很好的旗帜作用。

在我整合水泥行业之前,国内的水泥价格太低,整个行业的利润只有80亿,甚至比一家瑞士水泥公司还少。现在,虽然中国的水泥价格仍然低于国际平均价格,但水泥行业已经盈利1800亿元。

如果水泥价格太低,企业赚不到钱,就很难进行环保和技术创新。我在北新建材的时候,从来没有说过“质优价廉”这四个字,我的八字方针是“质优价廉”。因为我觉得质量是有成本的,做好质量,然后追求合理的价格,而不是刻意做到最低的价格。

自工业革命开始以来,企业的基本逻辑一直围绕着如何生产更多的产品来满足社会的需求。因此,在过去,我们的主要任务是人对人的管理,主要关注的是组织的效率。但是现在很多行业都是过剩的,随着人工智能和数字化的发展,企业需要的人员数量大大减少。

以前一个日产5000吨的水泥厂,需要2000人,20多个部门。后来只需要200人,现在变成了50人甚至十几个人,更别说20多个部门了,就一个厂长,两个副厂长。信息化大大简化了管理。

管理还是很重要的,但是因为市场、创新技术、商业环境的不确定性,现在更大的问题是运营。管理就是正确做事,解决效率问题;管理就是做正确的事,解决利益问题。

今天,企业的领导者作为经营者,面临着在不确定性中做出正确判断和选择的重大任务,这一责任是不可替代的。管理可以下移,这样部门才能做好。

诺基亚总裁在公司破产时说,“诺基亚没做错什么,我们却破产了”。他的意思是他在管理上没做错什么,只是战略选择慢,因为这么好的企业跟不上智能手机的潮流。

美国管理学家克里斯汀说,如果一个企业过于依赖管理,它就会衰落。企业领导通常特别提倡管理,因为他们经常从基层做起。北新建材的前十年,我也提倡管理,这几天管理的细致程度让我很惊讶。

但是后来我发现时代变了。对于企业领导者来说,更重要的是面对市场、技术和商业模式的新变化。为了及时调整方向,采用新的逻辑,他们必须把管理放在第一位,把管理下移。

做了40年国企,我觉得以上五点是最正确的。回搜狐多看

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